Plus de la moitié des salariés déclarent que leurs tâches ont changé au cours de la dernière année, selon une étude d’IBM publiée en septembre 2026 auprès de 8 800 salariés dans 28 pays. Leurs fiches de poste, elles, décrivent encore le travail d’avant. Tant que l’organisation se pilote par les postes, ce décalage grandit à chaque nouvel outil. L’organisation par les compétences propose une autre unité de mesure, plus fine et plus mobile. Voici ce qu’elle change, ce que les études en disent, et par où commencer sans tout démolir.
Sommaire
- La moitié des salariés font déjà un autre travail que celui de leur fiche
- Pourquoi la fiche de poste décroche
- Ce que recouvre l’organisation par les compétences
- Ce que mesurent les études
- L’exemple Unilever : redéployer des milliers de salariés pendant la crise
- L’IA, à la fois cause et outil de la bascule
- Par où commencer sans tout démolir
La moitié des salariés font déjà un autre travail que celui de leur fiche
Le contenu des postes bouge désormais plus vite que leur description. Plus de la moitié des salariés interrogés par IBM disent que les tâches qui leur sont confiées ont changé en un an, alors que très peu d’organisations ont redéfini la frontière entre le travail humain et celui confié à l’IA. Le poste officiel et le travail réel se séparent.
Ces chiffres viennent du 2026 CHRO Study de l’IBM Institute for Business Value, le centre d’études du groupe américain d’informatique et de conseil, publié le 21 septembre 2026 [1]. L’enquête a été conduite avec le cabinet britannique Oxford Economics entre avril et juin 2026, auprès de 1 500 DRH et dirigeants RH dans 21 zones géographiques, et de 8 800 salariés à temps plein dans 28 pays. Le périmètre est donc mondial.
Deux résultats éclairent le sujet. D’un côté, 52 % des salariés déclarent que leurs tâches ont changé au cours de l’année écoulée. De l’autre, seules 26 % des organisations définissent clairement quelles activités restent conduites par un humain, lesquelles sont assistées par l’IA et lesquelles sont exécutées par elle. Le travail change donc à grande vitesse, sans que la structure qui le décrit ne suive.
Pour une direction des ressources humaines, la conséquence est concrète. Le recrutement, l’évaluation, la rémunération et la mobilité s’appuient sur la fiche de poste. Si la fiche décrit le travail de l’an dernier, toutes ces décisions reposent sur une image périmée, et l’écart se creuse à chaque nouvel outil déployé.
Pourquoi la fiche de poste décroche
La fiche de poste a été conçue pour un travail stable, dont le contenu évoluait sur plusieurs années. Elle se révise une fois par an au mieux, souvent moins. L’IA transforme les tâches en quelques mois. L’outil de description du travail ne peut plus suivre le rythme du travail lui-même.
Le modèle classique range chaque personne dans une case : un intitulé, une fiche, un niveau, une grille de salaire. Il a longtemps bien fonctionné, parce que le contenu d’un métier changeait lentement. Quand une compétence nouvelle apparaissait, on avait le temps de l’intégrer à la prochaine révision des référentiels.
Ce temps de latence est devenu un handicap. Une compétence qui devient décisive en mars attend la campagne de révision de l’automne pour être reconnue. Entre-temps, ceux qui la maîtrisent ne sont pas repérés, ne sont pas sollicités et ne sont pas valorisés. Le risque est de les voir la faire valoir ailleurs.
Les entreprises le sentent, sans toujours en tirer les conséquences. The Conference Board, organisme de recherche économique américain, constate dans un rapport publié le 28 juillet 2026 que la plupart des organisations préparent leurs salariés à maîtriser leur poste actuel plutôt qu’à occuper les postes que l’IA est en train de redessiner [2]. Ce rapport s’appuie sur une enquête mondiale auprès de près de 1 300 salariés et sur des entretiens avec 35 dirigeants. Former au poste d’aujourd’hui revient à consolider une case qui bouge déjà.
Ce que recouvre l’organisation par les compétences
L’organisation par les compétences, ou Skills-Based Organization (SBO) en anglais, prend la compétence comme unité de pilotage du travail et des talents. On regarde ce que chaque personne sait faire, ce que chaque activité demande, et on rapproche les deux, au lieu de raisonner d’abord en intitulés de poste.
Concrètement, chaque salarié est vu comme un ensemble de savoir-faire mobilisables, et chaque projet comme un ensemble de besoins à couvrir. Cette lecture ouvre trois possibilités que le modèle par postes rend difficiles. Elle permet de constituer une équipe autour d’un besoin réel plutôt que d’un organigramme. Elle facilite la mobilité interne, puisqu’on repère les personnes capables d’occuper un rôle sans avoir le titre correspondant. Elle permet enfin d’ajuster la formation à des écarts précis plutôt qu’à des catalogues génériques.
La pression monte pour l’adopter. Dans son Global Talent Trends 2026, le cabinet de conseil américain Mercer a interrogé près de 12 000 dirigeants, DRH, investisseurs et salariés dans le monde [3]. 97 % des investisseurs déclarent que leurs décisions d’investissement seraient pénalisées par une entreprise qui n’adopterait pas un modèle de gestion des talents agile, fondé sur les compétences. Côté salariés, 47 % s’inquiètent de la pertinence de leurs compétences, contre 17 % en 2024.
Le passage aux compétences laisse les postes en place. Les intitulés restent utiles pour la paie, le droit du travail et la lisibilité de l’organigramme. La compétence s’ajoute comme une seconde lecture, plus fine, qui sert à décider qui fait quoi, qui peut évoluer vers quoi et qui former à quoi.
Ce que mesurent les études
Les enquêtes de 2026 convergent sur deux points. Les dirigeants voient dans la refonte du travail autour des compétences le meilleur levier de retour sur investissement de l’IA, et les organisations qui ajustent en continu leurs compétences et leurs rôles déclarent de meilleurs résultats. La préparation réelle, elle, reste en retrait.
Dans l’enquête Mercer, 63 % des membres de comités de direction estiment que redessiner le travail pour l’IA produira en 2026 le meilleur retour sur investissement de toutes leurs actions sur les ressources humaines [3]. Les DRH sont moins convaincus : 46 % seulement partagent cet avis. Et un tiers seulement des dirigeants jugent leurs équipes prêtes à collaborer efficacement avec l’IA. L’ambition est posée, les moyens de la tenir beaucoup moins.
L’étude d’IBM de septembre 2026 apporte un éclairage complémentaire sur la capacité à recomposer le travail [1]. Seules 25 % des organisations interrogées gèrent la recomposition de leurs effectifs de façon dynamique et continue. Celles qui le font déclarent une hausse de chiffre d’affaires de 4 %, contre 2 % pour les autres. Il s’agit d’une association déclarée par les répondants, sans preuve de cause à effet. Le message reste clair pour un comité de direction : l’adaptation continue des compétences et des rôles fait partie des capacités qui distinguent les organisations les plus avancées.
L’exemple Unilever : redéployer des milliers de salariés pendant la crise
Le cas le plus souvent cité est celui d’Unilever, le groupe britannique des biens de consommation. Grâce à une place de marché interne des talents, l’entreprise a pu redéployer plus de 8 000 salariés vers les activités en tension pendant la pandémie, l’équivalent de 300 000 heures de travail, selon une analyse publiée par Deloitte.
Une place de marché interne des talents est une plateforme qui rapproche les compétences déclarées par les salariés des missions ouvertes dans l’entreprise. Celle d’Unilever s’appelle FLEX Experiences. Deloitte la présente dans un article de septembre 2020 consacré à ces dispositifs [4] : quand la crise sanitaire a brutalement déplacé la charge de travail, le groupe a pu affecter des salariés à des missions hors de leur poste habituel, en s’appuyant sur ce qu’ils savaient faire plutôt que sur leur intitulé.
L’exemple date d’avant l’IA générative, et il faut le lire comme tel. Son intérêt tient au mécanisme. Une entreprise qui sait où se trouvent les compétences peut les déplacer vite quand le travail change de forme. C’est précisément la situation que crée l’IA, de façon moins spectaculaire qu’une pandémie mais plus durable : des tâches disparaissent dans un service, d’autres apparaissent dans un autre, et la question devient de savoir qui peut passer de l’un à l’autre.
L’exemple montre aussi une condition de réussite. Une plateforme ne suffit pas : il faut des règles qui autorisent les salariés à candidater à des missions hors de leur service, et qui encouragent les managers à laisser partir leurs collaborateurs plutôt qu’à les retenir.
L’IA, à la fois cause et outil de la bascule
L’IA accélère l’obsolescence des fiches de poste, et elle fournit en même temps les moyens de piloter par les compétences. Elle permet de cartographier les savoir-faire à partir de données existantes, de repérer les écarts et de proposer des rapprochements entre personnes et missions bien plus vite qu’un processus manuel.
Le premier mouvement est connu : en prenant en charge une partie des tâches, l’IA déplace la valeur du travail vers d’autres compétences, comme la vérification, le jugement ou la relation. Il a un revers, que j’ai détaillé à propos de l’érosion des compétences : certains savoir-faire reculent faute d’être pratiqués. Une organisation par les compétences doit suivre les deux mouvements, ce qui apparaît et ce qui s’efface.
Le second mouvement est plus récent. Les outils d’IA appliqués aux ressources humaines savent extraire des compétences à partir de CV, de descriptions de projets ou d’historiques de formation, et suggérer des mobilités. L’étude d’IBM recommande d’ailleurs aux DRH de traiter la recomposition du travail comme une discipline continue plutôt que comme un projet ponctuel [1]. Ces outils réduisent le coût d’une cartographie qui demandait jusqu’ici un long travail manuel.
Une limite mérite d’être posée franchement. Une cartographie automatique reste une hypothèse. Elle doit être confrontée au regard des managers et des salariés eux-mêmes, faute de quoi on remplace une fiche de poste figée par un profil de compétences approximatif. Le temps manque aussi : selon The Conference Board, 48 % seulement des salariés estiment que leur organisation leur laisse assez de temps de travail pour développer leurs compétences [2].
Par où commencer sans tout démolir
Inutile de supprimer les postes ou de lancer une refonte globale. Le plus efficace consiste à choisir un périmètre où l’IA change déjà le travail, à y cartographier les compétences requises et présentes, puis à utiliser cette carte pour trois décisions précises : former, déplacer, recruter.
Choisir un périmètre pilote
Prenez un service ou un processus où un outil d’IA vient d’arriver. Listez les activités réellement exercées aujourd’hui, en partant du travail observé plutôt que des fiches. Repérez celles qui sont passées à l’outil, celles qui restent humaines et celles qui sont nouvelles. C’est le même travail de découpage que celui décrit à propos de la refonte des postes.
Cartographier les compétences, requises et présentes
Pour ce périmètre, traduisez les activités en compétences, puis comparez-les à celles que les personnes possèdent déjà, y compris dans d’autres services. Un tableur suffit pour un premier périmètre. Faites valider la carte par les managers et les équipes concernées.
Décider à partir des écarts
Les écarts indiquent où former, qui peut évoluer vers les nouvelles activités et ce qu’il faut réellement recruter. Inscrivez ces décisions dans des règles simples : un salarié peut candidater à une mission sans l’accord préalable de son manager, un manager qui laisse partir un collaborateur est valorisé plutôt que pénalisé. Pour les débutants, prévoyez des parcours qui tiennent compte des tâches d’entrée absorbées par l’IA, un point développé dans l’article sur les emplois juniors.
Conclusion
La fiche de poste a longtemps été le meilleur outil disponible pour décrire le travail. Elle devient trop lente pour un travail qui change chaque trimestre. Les organisations qui sauront où se trouvent leurs compétences pourront redéployer leurs équipes au rythme de l’IA. Les autres continueront de recruter à l’extérieur des profils qu’elles avaient déjà, sans le savoir. La première carte peut tenir dans un tableur, et elle se dessine en quelques semaines.
Pour aller plus loin sur les compétences qui comptent à l’ère de l’IA, lisez notre page Qu’est-ce que les compétences du 21e siècle ?
Caroline Prat
FAQ
Faut-il supprimer les fiches de poste pour passer aux compétences ?
Non. Les postes restent utiles pour la paie, le cadre juridique et la lisibilité de l’organisation. La compétence s’ajoute comme une seconde grille de lecture, utilisée pour décider des mobilités, des formations et de la composition des équipes. La transition se fait par périmètre.
Une PME peut-elle s’organiser par compétences ?
Oui, et souvent plus facilement qu’un grand groupe, parce que les circuits de décision sont courts et que chacun connaît mieux le travail des autres. Une cartographie sur tableur, tenue à jour avec les managers, suffit pour démarrer sans investir dans un logiciel.
Combien de temps faut-il pour voir des résultats ?
Sur un périmètre pilote, la cartographie prend quelques semaines et les premières mobilités ou formations ciblées suivent dans les mois qui viennent. L’extension à toute l’organisation se compte plutôt en années, et elle avance mieux en s’appuyant sur les résultats du pilote.
Les outils d’IA peuvent-ils cartographier les compétences à notre place ?
Ils accélèrent le travail en proposant une première carte à partir des données existantes. Cette carte reste à vérifier avec les managers et les salariés, car elle repose sur des déclarations et des documents qui décrivent souvent mal le travail réel.
Sources
- IBM Institute for Business Value, 2026 CHRO Study: Designing the Thinking Organization, 21 septembre 2026. Deux enquêtes menées avec Oxford Economics d’avril à juin 2026 : 1 500 DRH et dirigeants RH (21 zones géographiques, 23 secteurs) et 8 800 salariés à temps plein (28 pays), périmètre mondial.
- The Conference Board, Skilling for AI: Critical Factors for Navigating AI Disruption, 28 juillet 2026. Enquête mondiale auprès de près de 1 300 salariés et entretiens avec 35 dirigeants d’entreprise.
- Mercer, Global Talent Trends 2026, résultats présentés le 14 janvier 2026, rapport complet publié en février 2026. Enquête auprès de près de 12 000 dirigeants, DRH, investisseurs et salariés dans le monde.
- Deloitte Insights, Ina Gantcheva, Jeff Schwartz et al., Activating the internal talent marketplace, 17 septembre 2020.
