Quand l’IA ne produit pas les résultats attendus, le réflexe est de regarder les salariés : pas assez formés, pas assez curieux, pas assez à l’aise avec les outils.
Le Work Trend Index 2026 de Microsoft renverse la perspective.
Dans l’impact que les salariés attribuent à l’IA, la culture de l’entreprise, le soutien du manager et les pratiques RH pèsent plus de deux fois plus que l’état d’esprit ou le comportement individuel : 67 % contre 32 % [1].
Le message est inconfortable, mais il a un avantage : il désigne des leviers sur lesquels une organisation peut agir. Cet article reprend les chiffres clés de l’étude, montre ce que font différemment les organisations où l’IA crée de la valeur, et en tire des pistes concrètes.
Sommaire
- Pourquoi la question se pose maintenant
- D’où viennent ces chiffres
- La culture, premier facteur et de loin
- Le manager, celui qui rend l’essai possible
- Les pratiques RH, là où se noue le paradoxe de la transformation
- Cinq leviers organisationnels
- Conclusion
- FAQ
Pourquoi la question se pose maintenant
Les licences sont achetées, les équipes formées, les pilotes lancés. Pourtant, d’une équipe à l’autre, l’IA ne crée pas la même valeur. Microsoft met des chiffres sur cet écart en croisant deux dimensions : le niveau de chaque salarié avec l’IA, et la capacité de son organisation à soutenir ces usages. Il en ressort cinq groupes d’utilisateurs [1] :
- 19 % se trouvent dans la zone dite « Frontier », où compétences individuelles et organisation se renforcent mutuellement ;
- 16 % sont à l’arrêt, avec peu de compétences et peu de soutien ;
- 10 % ont développé de vraies compétences, mais leur organisation ne leur donne pas les moyens de s’en servir ;
- 5 % travaillent dans une organisation prête, sans avoir encore suivi ;
- la moitié restante se situe dans une zone intermédiaire, où tout reste en construction.
Le chiffre le plus parlant, c’est le 10 %. Un utilisateur sur dix sait faire, et c’est l’organisation qui le freine. Lui proposer une formation de plus ne changera rien.
Le décalage se voit aussi au sommet. Seul un utilisateur d’IA sur quatre (26 %) juge sa direction clairement et durablement alignée sur le sujet [1]. Microsoft résume la situation d’une phrase : dans bien des cas, les salariés avancent plus vite que les organisations qui les entourent.
D’où viennent ces chiffres
Le Work Trend Index 2026 a été publié par Microsoft le 5 mai 2026. Il repose sur une enquête menée entre février et avril 2026 par l’institut Edelman Data x Intelligence auprès de 20 000 salariés du savoir qui utilisent l’IA au travail, à raison de 2 000 par pays, dans dix pays dont la France [1]. Microsoft y ajoute l’analyse anonymisée de l’usage de ses outils, dont plus de 100 000 conversations avec Copilot.
Pour isoler ce qui compte, les chercheurs ont testé 29 facteurs : 10 liés à l’organisation, 9 liés à l’individu et 10 démographiques. Ils ont mesuré leur lien avec l’impact que les salariés attribuent à l’IA : être plus créatif, produire de meilleurs premiers jets, élargir le type de travail réalisé, mieux collaborer, ou encore envisager de rester dans l’entreprise grâce à l’IA [1].
La culture, premier facteur et de loin
Sur les 29 facteurs testés, la culture IA de l’organisation arrive en tête, avec un poids environ 2,4 fois supérieur à celui du premier facteur individuel, l’attitude personnelle face à l’IA [2]. Les pratiques RH et le soutien du manager complètent le trio de tête.
Microsoft mesure cette culture à travers dix questions : l’organisation est-elle ouverte et curieuse face à l’IA, se sent-on libre d’y proposer de nouvelles façons de travailler, les gens ont-ils confiance dans leur capacité à s’en servir [1]. Rien de tout cela ne s’achète avec des licences. La culture, c’est ce que les salariés constatent au quotidien quand quelqu’un essaie de travailler autrement : est-ce encouragé, toléré ou sanctionné ?
Le manager, celui qui rend l’essai possible
Le soutien du manager figure parmi les trois premiers facteurs de l’étude, au même niveau que les pratiques RH. Une seconde étude de Microsoft, menée en juillet 2025 auprès de 1 800 salariés dans le monde, précise ce que ce soutien produit [1]. Quand le manager utilise lui-même l’IA de façon visible, ses collaborateurs déclarent une valeur perçue de l’IA supérieure de 17 points, un esprit critique sur leurs usages supérieur de 22 points et une confiance dans les agents IA supérieure de 30 points. Quand il crée un climat où l’on peut expérimenter sans risque, la préparation et la valeur perçue gagnent jusqu’à 20 points.
L’enquête principale le confirme en comparant les utilisateurs les plus avancés, ceux qui confient à des agents des tâches en plusieurs étapes et repensent régulièrement leur façon de travailler, aux autres. Ils représentent 16 % des répondants. Leur manager se comporte différemment [1] :
| Ce que fait le manager | Utilisateurs les plus avancés | Autres utilisateurs |
|---|---|---|
| Utilise ouvertement l’IA | 85 % | 64 % |
| Fixe des standards de qualité pour le travail fait avec l’IA | 83 % | 57 % |
| Laisse de la place à l’expérimentation | 84 % | 61 % |
| Encourage à repenser le travail de façon ambitieuse | 87 % | 61 % |
Aucune de ces quatre lignes ne demande une expertise technique. Montrer l’exemple, fixer un niveau d’exigence, protéger le droit à l’essai, pousser à revoir les façons de faire : ce sont des gestes de management. Ils s’apprennent, à condition qu’on les travaille comme tels, et pas comme une option en fin de formation à l’outil.
Les pratiques RH, là où se noue le paradoxe de la transformation
Troisième facteur organisationnel, les pratiques RH pèsent autant que le soutien du manager. Microsoft les définit par trois éléments : investir dans les compétences, encourager les salariés à explorer de nouveaux domaines ou projets, et un manager qui accompagne le développement professionnel [1].
C’est ici que l’étude met au jour ce qu’elle appelle le paradoxe de la transformation. 65 % des utilisateurs d’IA craignent d’être distancés s’ils ne s’adaptent pas vite. Mais 45 % jugent plus sûr de s’en tenir à leurs objectifs actuels que de repenser leur travail avec l’IA. Et seuls 13 % disent être récompensés pour avoir tenté de réinventer leur travail, même quand le résultat n’est pas au rendez-vous [1].
Le raisonnement des salariés est parfaitement rationnel. Un collaborateur évalué sur ses objectifs de l’année n’a aucun intérêt à prendre du temps pour repenser sa façon de travailler. La pression à adopter l’IA se heurte alors à des objectifs, des critères d’évaluation et des habitudes qui récompensent l’ancienne façon de faire. Chez les utilisateurs les plus avancés, la reconnaissance de l’essai est deux fois plus fréquente : 26 % contre 11 % [1].
L’autre pratique qui sépare les organisations avancées des autres, c’est la circulation des savoir-faire. Les utilisateurs les plus avancés sont presque deux fois plus nombreux à partager en équipe astuces, agents, apprentissages et erreurs (61 % contre 36 %) et à retravailler ensemble leurs processus pour repérer où l’IA peut aider (63 % contre 32 %). Même chez eux, les pratiques documentées et reproductibles restent minoritaires : 29 % au mieux, au niveau d’une fonction [1]. Le reste demeure dans les ordinateurs de ceux qui l’ont trouvé.
Microsoft parle d’« Owned Intelligence » : un savoir-faire propre à l’entreprise, qui s’accumule avec le temps et que les concurrents peinent à copier. Pour le construire, l’étude pose trois questions que toute organisation devra trancher. Qui évalue la qualité du travail réalisé par les agents IA ? Qui a l’autorité pour modifier les façons de travailler qu’ils appliquent ? Comment une réussite locale est-elle repérée puis étendue au reste de l’organisation ?
Cinq leviers organisationnels
Chercher le blocage avant de choisir la réponse
Des usages inégaux peuvent cacher des problèmes très différents : des compétences insuffisantes, de bonnes pratiques qui ne circulent pas, des règles floues, un manager qui pilote un travail qui a changé, un processus resté identique alors que les tâches ont bougé. Les 10 % de salariés compétents mais freinés le montrent : une nouvelle formation ne réglera pas un problème d’organisation. Avant d’investir à nouveau, il faut savoir où la valeur se perd.
Faire du manager un relais de l’adoption
Les chiffres sont clairs : le manager qui utilise l’IA devant son équipe, fixe des standards de qualité et protège l’expérimentation change la manière dont ses collaborateurs s’en servent. Cela suppose de former les managers à faire travailler leur équipe avec l’IA, et pas seulement à gagner du temps sur leurs propres tâches. Ce sont deux sujets très différents.
Reconnaître l’essai, pas seulement le résultat
Tant que seuls 13 % des utilisateurs voient leurs tentatives reconnues, demander aux équipes de « s’approprier l’IA » reste un vœu pieux. Les entretiens annuels, les objectifs et les critères de promotion peuvent intégrer la part de temps consacrée à repenser le travail, et la qualité de ce qui a été appris, même quand l’essai n’a pas abouti.
Organiser la circulation des pratiques
Une bonne méthode trouvée par un salarié ne profite à personne si elle reste sur son poste. Des rituels courts de partage en équipe, une documentation légère des usages qui fonctionnent et un responsable clairement désigné pour décider de leur généralisation transforment des gains individuels en savoir-faire collectif.
Vérifier que la culture vécue correspond à la culture affichée
L’étude relève un écart net entre le sommet et la base. Les dirigeants interrogés sont 81 % à se sentir libres de proposer de nouvelles façons de travailler avec l’IA, contre 67 % des salariés. Ils sont 78 % à dire que leur manager leur laisse de la place pour expérimenter, contre 59 % des salariés [1]. Une organisation peut être convaincue d’encourager l’essai alors que ses équipes ne le vivent pas ainsi. Cela se vérifie sur le terrain, en regardant comment le travail se fait réellement.
Conclusion
Le Work Trend Index 2026 déplace la question. Il ne s’agit plus seulement de savoir si les salariés maîtrisent l’IA, mais de savoir si l’organisation leur permet d’en faire quelque chose. La culture, le manager et les pratiques RH pèsent plus de deux fois plus que les dispositions individuelles, et ce sont précisément les leviers sur lesquels une organisation peut agir.
C’est la conviction qui structure nos deux missions. Quel levier IA activer ? place plusieurs collaborateurs face au même défi métier, avec le même outil, pendant trois heures, pour voir où la valeur se perd réellement et décider du levier à activer en premier. Managers et IA accompagne pendant deux mois les managers de proximité pour qu’ils fassent travailler leur équipe avec l’IA : donner du sens, organiser des expérimentations, installer un cadre d’usage et ancrer les pratiques qui fonctionnent.
Pour aller plus loin sur le rôle de l’état d’esprit des collaborateurs, vous pouvez lire notre article Growth mindset et IA.
Caroline Prat
FAQ
Les facteurs organisationnels comptent-ils plus que les compétences individuelles ?
Dans l’impact que les salariés attribuent à l’IA, oui selon Microsoft : les facteurs liés à l’organisation (culture, soutien du manager, pratiques RH) pèsent 67 %, contre 32 % pour l’état d’esprit et les comportements individuels [1]. Les compétences restent nécessaires, mais elles produisent peu de valeur dans un environnement qui ne les mobilise pas.
La taille de l’entreprise ou son secteur changent-ils la donne ?
Très peu. Parmi les 29 facteurs testés, la taille de l’entreprise, le secteur, la génération ou l’ancienneté arrivent en toute fin de classement [2]. Une PME n’est donc pas condamnée à rester en retard, pas plus qu’un grand groupe n’est assuré d’avancer.
Que fait concrètement un manager qui favorise l’adoption de l’IA ?
Il utilise l’IA devant son équipe, fixe des standards de qualité pour le travail réalisé avec elle, laisse de la place à l’expérimentation et encourage à repenser les façons de faire. Les utilisateurs les plus avancés sont nettement plus nombreux à décrire ce type de manager [1].
Faut-il récompenser un essai qui n’a pas abouti ?
C’est l’un des freins les plus nets relevés par l’étude. Seuls 13 % des utilisateurs d’IA se disent récompensés pour avoir tenté de réinventer leur travail quand le résultat ne suit pas, alors que 45 % jugent plus sûr de s’en tenir à leurs objectifs actuels [1]. Sans reconnaissance de l’essai, la prudence reste le choix le plus rationnel pour les salariés.
Sources
- Microsoft WorkLab, Agents, human agency, and the opportunity for every organization, Work Trend Index 2026, 5 mai 2026.
- Microsoft WorkLab, données brutes du graphique « The biggest factor behind AI impact isn’t individual », Work Trend Index 2026.
